事業部別の利益は見える化するべし
おはようございます。
ビジネスを数値で可視化するコンサルタント、長野謙です。
およそ1億円以上の規模の会社になると、1つの事業単体、というよりは派生してきた事業や他の分野の事業などが増え、事業が少しずつ複雑化していきます。
◆意外に変わる利益のかたち
多くの中小企業、特に1億円規模ぐらいの会社だと、経理専門の担当者がいなかったり、いても他の業務との兼任で税理士さんとのやり取りで精いっぱい、というところがとても多いです。
また、専属の経理担当者がいても社長が必要と思わない数字を、わざわざ出している担当者というのはいません。お金の出し入れが心配なので、独自に資金繰り表を作っている担当者はいますが、業績管理のために独自に、というのはまずない。
事業の中身というのは思っているより簡単にコストの割合などが変わります。例えば仕入れ材料の値段が上がった、急ぎの外注で高単価の発注があった、主力事業だから成長のため人を投入した、取引先から値下げの条件変更の依頼があって断れなかった、などなど。
一つ一つは頭に入っていて、「あ、ちょっと利益が減っているな」という感覚はあっても数字で見ていないので、はっきりと確信が持てない。だから現状維持、というケースがほとんどでこれが危険なのです。
◆主力事業ほど変わりやすい
そして多くの社長が数字を出して驚くのが、主力事業です。主力事業は大切なので人も設備もあまり躊躇なく投入するケースが多いからかもしれません。空けてびっくり赤字だった、というケースも少なくないのです。
このように中身が見えてないままだと、決算書だけをみて利益が出ない、現金が足りない＝売上をもっと上げないと、という形になってしまいます。利益が出ない事業の売上を伸ばしてもやっぱり利益は出ないので、事業の中身を見直す必要があります。
「事業の中身の見直し」とは知らない間に上がっていたコストを見直したり、取引先への値段交渉に行ったり、単体の事業を具体的に黒字化する努力のことです。主力事業でなく、会社の将来にも影響がない事業はやめる、という選択肢もあります。
ただし、売上が減る施策は本社の家賃など共通の経費にどう影響を与えるかを見る必要があり、かつ社長にとってはとても怖いものがあるので、そこは慎重にする必要があります。
まずは事業部別に利益を見えるようにすることです。そうすると具体的に何をしなければいけないのか、ということも明確になってきます。
さて、よりよい会社作りのために今日も頑張りましょう！
