プレーヤー/コーチ/監督、経営者にはそれぞれ段階がある
売上規模1億円～3億円の中小企業の経営者の「もっと数字にこだわる社員が欲しい」「成果を意識して働く社員が欲しい」という思いを実現する経営コンサルタントの長野です。
◆最初はどんな経営者もプレーヤー
野球に例えると、中小企業の社長は4番でエース。特に創業オーナー社長はそんな感じです。
でもプレーヤーを引退して、監督業に徹しないとどうにもならない時期がきます。
そうしないと会社がそれ以上大きくならないから。
一人だけ活躍してもあとの8人がエラーばかりしたり、三振ばかりしていれば、なかなか勝てないですよね。エースが毎日投げるわけれるわけでも無いし。
◆いきなり監督にはなれない
そして監督なる前にコーチとしてプレーヤーを育てるフェーズが必要です。コーチとして周りのプレーヤーを一人前に育て、自分の次にプレーヤーを育てられるコーチを育てなければ現場を任せることができません。
この、いきなり監督に慣れないところに経営者の苦しみがあるのかもしれません。コーチ兼任です。下手するとプレーヤーも兼任です。
南海時代のノムさんや（古すぎる）、ヤクルトで監督やっていた古田のようにプレーヤーやりながら、監督もしなければいけない。
ここがそっから大きくなれるかどうか、という差が出るところでしょう。
◆プレーヤーでいたければ、それなりの体制が必要
でも根っからプレーヤーとして生まれついたような社長がいるわけです。
営業大好き、表に出るの大好き、会社の中にいると死んじゃう、という社長がいます。
この場合、理想的なのは信頼できる番頭さんがいると会社はしっかりします。
信頼できる番頭、ナンバー２、呼び方はなんでもいいのです。
会社が1億、2億以上に大きくなれるかどうかは、この自分で監督になることを覚悟してその役割に徹することができるか、もしくは自分はプレーヤーとして、チームを引っ張っていって、肝心のチーム運営は信頼できるヘッドコーチに任せることができる。
この２つしかないような気がしています。
あ、言いすぎました（笑）
◆結局は社長がどうなりたいか
そして最も大事なのは、社長自身がどうなりたくて、組織をどういう体制にしておくと最も経営しやすいのか、ということを常に考えながら、人材教育をしていくことだと思います。
その構想が常にあれば、誰をどのように育てるのか、ということを明確に出来ます。
そして人材への投資、何にお金を掛けるのか、更に採用に必要な人物像も明確に出来ます。
それでは明日も良き日でありますように。
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